MI EQUIPO Y YO I - ¡Lo que el líder no debiera ignorar!

 

MI EQUIPO Y YO  I

¡Lo que el líder no debiera ignorar!

 

Eduardo Dalmasso

 

01 de Octubre de 2020

 

Nuestra Cultura

En nuestra cultura, nos cuesta mucho asumir responsabilidades. Rápidamente nos hacemos cargo de los buenos logros, pero difícilmente asumimos con la misma disposición los resultados que no satisfacen las expectativas.

Aparece la culpa como  sinónimo de proyección de responsabilidades, y por ende, de ignorar la parte que nos compete. En muchos casos la comodidad de la culpa oculta nuestra incapacidad para la acción; o peor aún, la culpa que cargamos por alguna situación irresuelta, frustra la o las acciones necesarias, y si ejercitamos la acción que la situación desde nuestra subjetividad requiere, esta suele ocultar en forma muy endeble nuestro papel o sentimiento de víctimas. Cuando nos movemos bajo el riesgo de sentir que se reparten culpas indiscriminadamente, es obvio que  nuestra capacidad de aprendizaje se anula.

Trabajar sobre los condicionamientos personales y culturales que inciden inevitablemente en la cohesión de un equipo, implica una posibilidad cierta de aumentar su efectividad. 

 

Dinámica de adentro y de afuera

Por lo general atribuimos nuestras debilidades internas al mundo exterior, o sea a los otros. Nuestra actitud frente a las emociones suelen no ser correctas, ni para uno ni para los demás.

Las demandas sociales y los mandatos que se despenden de ellas, produce que la autosuficiencia esté a la orden del día.  Para resguardarnos: aprendemos a no abrirnos ni depender de nada ni nadie, para no bajar la guardia y sentirnos vulnerables frente a los demás. Nos hacemos desconfiados y actuamos a la defensiva o atacando; sin embargo, en muchos casos atacamos a un espejo. Nuestro enemigo está adentro.

Nos guste o no, en cualquier organización en que nos insertamos, nuestra historia marca la manera de sentirnos. Si tuvimos una infancia carente de amor o nos sentimos desprotegidos por alguna causa (objetiva o no), seguramente nos sentiremos inseguros y no merecedores de ser amados o simplemente apreciados. Si en nuestras primeras experiencias laborales o educativas, el individualismo y la envidia segaban los comportamientos de la mayoría, o simplemente de aquellos que nos importaban, nuestra actitud puede haberse puesto a la defensiva.

Pero el tema es que nuestro modo de ver las cosas es lo que influye directamente sobre la forma y las consecuencias de nuestras acciones, ya que partimos muy probablemente de tergiversar la realidad, a través de modelos mentales. Para evitar que nuestra visión quizás distorsionada influya incorrectamente en nuestra realidad, deberíamos otorgarnos el beneficio de la duda y preguntarnos: ¿qué sentimos con respecto a eso sobre lo que culpamos rápidamente al otro?, ¿por qué percibimos de esa manera?, ¿es posible abrirnos a otra perspectiva?, ¿he aprendido a observarme lo suficiente para interpretar mis puntos de vista con un sentido crítico? Es más, podríamos interrogarnos y pensar: ¿por qué busco o buscamos un culpable?, ¿qué significa eso en mi comportamiento o en nuestro comportamiento?

La proyección es lo que nos suele confundir. Cada uno proyecta en el otro su visión y se produce el choque. Lo cierto  es que cuando hay ideas fijas preconcebidas, dejamos de tener apertura y dejamos de ser objetivos respecto los puntos de vista del otro, y se nos vuelve más imposible aún escucharlos.

Los cambios no vienen de afuera; nada que pase fuera de nosotros, nos liberará de nuestras emociones incómodas. La tarea entonces, es administrar nuestras emociones y poner límites a las proyecciones de los otros sobre uno y de las nuestras sobre los otros.

 

Pasar del enojo mutuo al respeto mutuo

Lo que hace peligrosa la dinámica de dentro-fuera, es que nos pone a la defensiva o en plan de ataque cuando sentimos que el otro actuó para herirnos o que no responde a nuestras expectativas. Así damos rienda suelta a nuestra propia ira o somos víctimas de los comportamientos iracundos de algunas de las personas con las que nos relacionamos por diferentes interacciones sociales. Si el otro no nos interpreta, nuestra respuesta no ofrece una actitud activa sino reactiva. Dentro de ese juego, el resultado es que nos encontramos en un permanente campo de batalla donde agredimos o somos agredidos, donde ganamos o perdemos. La combinación ganar-ganar queda fuera de este tipo de juego. En estas situaciones actuamos en función de nuestro enojo, en lugar de procesarlo, elaborarlo, entenderlo y manejarlo; entonces, las consecuencias de este abordaje, refieren a una lucha donde no hay resolución de problemas sino vencedor o vencido o  perdedor-perdedor.

Entonces, la situación más bien debe invitarnos a preguntarnos por qué estamos disgustados. Es increíble, pero el solo hecho de preguntarnos y plantearnos un ángulo diferente de observación, nos permite recuperar el control sobre la ira. Reprimir el impulso de atacar puede parecernos mecánico o poco natural, pero ganamos la oportunidad de reconsiderar lo que sentimos y anticipar las consecuencias de lo que afortunadamente no dijimos o hicimos. Existen buenos y simples ejercicios de respiración profunda para facilitar el control de nuestras emociones. Siempre debemos recordar y asumir que entre el estímulo y la respuesta se debe dar lugar a la reflexión. La reflexión posiblemente nos libere de la ira o nos permita una perspectiva más rica, y por lo tanto, superadora.

 

La resolución de los problemas

Podemos resolver los problemas si escuchamos a los diferentes miembros del equipo, le damos créditos por sus puntos de vista y establecemos el respeto mutuo como medio de intercambio. El respeto se basa en tolerar las diferencias. Esto es doblemente importante, porque al aprender a respetar las diferencias, automáticamente produce un efecto positivo de sinergia. El equipo aprende a jugar con las diferencias, aprovechando lo mejor de cada uno en función de sus objetivos.

Si nuestra cultura es verticalista, machista o muy  manipuladora, es lógico que nos sea difícil aceptar que los (o algunos) miembros de nuestro equipo tengan derecho a pensar o querer algo diferente a lo que nosotros pensamos o queremos. Sin embargo, si captamos la importancia del respeto mutuo, aprenderemos a actuar en función de los objetivos comunes, a partir de aprender interactivamente a escuchar y aceptar las diferencias. Esto potenciará el equipo, siempre y cuando los objetivos sean comunes. El tema es que si los objetivos no son comunes, el problema a resolver no se define en la superación de las diferencias, sino en el acuerdo sobre el destino. Por eso es tan importante clarificar aspectos claves como la misión y los caminos que pueden permitir el logro de los objetivos.

Siempre entre gente inteligente pueden existir diferencias de criterios; el tema reside en aprender a exponerlos y aceptar algún criterio de autoridad, en el caso de no llegar a un acuerdo. De todos modos, el diálogo siempre se debe establecer en función de la necesidad de cumplimentar los objetivos propios de la misión que sostiene cualquier proyecto. En síntesis, resulta fundamental definir la misión y sus correspondientes metas, objetivos y códigos de conducta.

 

Reglas para resolver diferencias en forma honesta

1- Darle seguridad a las relaciones propias del trabajo en equipo. Esto nos permite confiar en que una discusión o diferencias de criterio no romperán la relación.

2- Vernos todos como integrantes del mismo equipo. Si uno pierde, todos pierden.

3- Escuchar y respetar las diferentes visiones del otro, aunque uno no esté de acuerdo. No intentar imponer. Cada uno tiene que ver lo que le sucede internamente y resolverlo. Aceptar criterios con total apoyo y luego dialogar sobre los resultados.

4- Tener en cuenta que cuando el apoyo ha sido íntegro y total, es mucho más fácil proponer modificaciones sobre las líneas de acción.

5- Hablar más de lo que le pasa a uno (en función de lo que el otro hizo o dijo) que del otro. Así el otro se sentirá menos atacado y manejará mejor sus reacciones.

6- Hablar concretamente de los problemas o el problema en cuestión. No generalizar.

7- Evitar sentirse en la posición de un terapeuta respecto a otro u otros. Recordemos que de alguna manera somos parte del conflicto, ya que el conflicto no es unilateral, siempre nos engloba por tener alguna participación en su causalidad (directa o indirectamente. activa o pasivamente).

8- Darnos cuenta que nuestra visión puede estar limitada por un enfoque parcial. Aceptar la autoridad sin renunciar a la franqueza, pero recordar también que todo diálogo exige una estrategia de comunicación.

9- No lanzar amenazas, dar margen al compromiso. Las amenazas pueden representar una declaración de guerra. Esto puede significar una mejor alternativa para el que las pronuncia, pero también puede llevar al quiebre del equipo. En definitiva, si alguien profiere amenazas está anunciando su casi segura separación.

10- No exigir confesiones. Es mejor ver el comportamiento de la otra parte antes que sus palabras; entonces, en el diálogo podremos tratar de reflejar cómo nos afectan sus comportamientos. Esto implica simplemente describirlos y enunciar nuestras dudas y emociones ante los mismos.

11- Controlar nuestro temperamento; entre el estímulo y la acción, tomarnos nuestro tiempo de reflexión. Esto siempre es más productivo. Ser generosos nos honra.

12- Antes de atacar fuera, hay que mirar dentro. Esto se llama “práctica de objetividad”.

 

Autor: Prof. Dr. en Ciencia Política. Eduardo Dalmasso

• Este trabajo fue inicialmente presentado en el año 2002 en el Congreso Anual de SLADE en Montevideo.
• Por su temática, mereció su publicación también en Diciembre de 2005, en la revista interdisciplinaria “La trama”, dentro de su sección “Versiones de mediación”, que pertenece al Número 17 de esta revista.
• Desde el 2002, es material de estudio de los Seminarios sobre Liderazgo y Estrategia que dicta el autor en la en el Centro de Estudios Avanzados de Universidad Nacional de Córdoba.

 

 Bibliografía de consulta:

• Enrique, Rojas (2002) ¿Quién eres? Grupo Editorial planeta. Buenos Aires. 441 páginas.
• Dieter Ulich (1985) El Sentimiento. Introducción a la psicología de la emoción. HERDER. Biblioteca de Psicología. Barcelona. 313 páginas.
• Harold H. Blomfield; Robert K Cooper (1999) Ediciones Urano Barcelona. 295 páginas.
• Charles S. Carver; Michael F Scheler. Teorías de la personalidad. A Simon Schuster Company Prentice Hall Hispanoamericana. S.A.  México.  617 páginas.
• Richard Bandler & Jhon Grinder ((1975) Editorial Cuatro Vientos- Santiago de Chile. 226 páginas.